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[인상깊은 문장] 1장 경영 전략 : 리더십 원칙과 메커니즘 독특한 점은 아마존의 ‘모든’ 프로세스와 기능에 리더십 원칙이 깊이 스며들어 있다는 것이다. 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는, 의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 우리는 매일 원칙을 접했고, 이를 기준으로 자신을 평가했으며, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다. 아마존에서 오래 일할수록 이 열네 가지 원칙은 삶의 일부로, 세상을 바라보는 방식으로 더 많이 스며들게 된다. 성과평가에서 동료와 상사의 피드백 중 상당 부분은 해당 직원이 평가 기간에 이 원칙을 얼마나 잘 발휘했는지, 아니면 얼마나 발휘하지 못하였는지에 초점이 맞춰진다. 마찬가지로 아마존에 구직을 희망하는 모든 지원자는 이 리더십 원칙을 기준으로 평가받는다 아마존의 리더십 원칙 고객에 대한 집착Customer Obsession. 리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다. 주인의식Ownership. 리더는 주인이다. 리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다. 리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 내 일이 아니다’라는 말을 하지 않는다. 발명과 단순화Invent and Simplify. 리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다. 리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며, ‘여기서는 안 된다’라는 말에 제약받지 않는다. 새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다. 올바름Are Right, A Lot. 리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다. 다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다. 학습과 호기심Learning and Be Curious. 리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다. 새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다. 최고의 인재를 채용하고 개발하기High and Develop the Best. 리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다. 특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다. 리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다. 우리는 ‘커리어 초이스Career Choice’ 같은 개발 메커니즘을 고안해 ‘우리 사람’들을 위해 노력한다. 최고의 기준 고수하기Insist on the Highest Standards. 리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다. 리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다. 리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다. 크게 사고하기Think Big. 작게 사고하는 것은 자기충족적 예언Self-fulfilling Prophecy(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념)일 뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다. 리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다. 행동 우선시하기Bias for Action. 비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다. 우리는 ‘리스크의 계획적 수용’에 가치를 둔다. 절약하기Frugality. 더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모, 혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다. 신뢰 얻기Earn Trust. 리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리 높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다. 깊이 파고들기Dive Deep. 리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다. 기개 지키기: 타협하지 않고 헌신하기Have Backbone: Disagree and Commit. 리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다. 리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타협하지 않는다. 하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다. 결과 창출하기Deliver Results. 리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다. “좋은 의도만으로는 안 된다. 메커니즘이 있어야 한다.” 어떤 기업도 프로세스를 개선하며, 문제를 해결하고, 실수를 바로잡기 위해 “우리는 열심히 노력해야 한다” 또는 “다음에는 ○을 명심해야 한다”와 같은 좋은 의도에만 머물지 않는다. 아마존은 근본적인 조건을 바꾸지 않으면 문제가 다시 발생한다는 진리를 일찌감치 깨달았다. 여러 해에 걸쳐 아마존은 리더십 원칙을 행동으로 ‘번역’하는 메커니즘을 마련했다. 세 가지 기초적 메커니즘은 다음과 같으며 하나씩 자세히 살펴보기로 하자. 전사적 차원의 목표가 수립되면, 각 그룹은 좀 더 세밀한 자체 운영 계획(이를 ‘운영 계획 1Operating Plan 1, OP1’이라 부른다)을 수립한다. 이렇게 개별 그룹이 각자의 ‘보텀업Bottom-up’ 제안서를 제출하면, 아마존은 내러티브 프로세스Narrative Process(4장 참고)를 통해 일반 기업들에서 동일한 기간에 평가하는 정보량의 열 배를 평가한다. OP1 내러티브의 주요 요소는 다음과 같다. 필요에 따라 OP1은 4분기 결산을 포함해 비즈니스의 최신 상황까지 반영하여 다시 한 번 조정된다. OP1보다 짧은 기간이 소요되는 이 과정을 ‘운영 계획 2Operating Plan 2, OP2’라고 부르는데, 바로 이 OP2를 끝으로 해당 연도의 최종 계획이 도출된다. OP2는 각 그룹의 계획을 회사의 목표에 맞춰 조정한다. 모든 구성원은 매출과 비용, 성과에 관한 목표치를 포함해 전체적인 목표를 인지한다. 필요에 따라 OP1은 4분기 결산을 포함해 비즈니스의 최신 상황까지 반영하여 다시 한 번 조정된다. OP1보다 짧은 기간이 소요되는 이 과정을 ‘운영 계획 2Operating Plan 2, OP2’라고 부르는데, 바로 이 OP2를 끝으로 해당 연도의 최종 계획이 도출된다. OP2는 각 그룹의 계획을 회사의 목표에 맞춰 조정한다. 모든 구성원은 매출과 비용, 성과에 관한 목표치를 포함해 전체적인 목표를 인지한다. S-팀은 OP1이 진행되는 동안, 즉 여러 그룹에서 올린 운영 계획을 검토할 동안 가장 중요하다고 생각하는 각 팀의 계획과 목표를 선별한다. 이렇게 선택된 목표들을 간단하게 ‘S-팀 목표S-Team Goal’라고 부른다. S-팀 목표에서 ‘아마존다운’ 특징을 세 가지만 꼽자면, ‘비정상적으로 많은 개수’와 ‘엄청난 수준의 상세함’, ‘지나친 공격성’이라 할 수 있다 S-팀 목표는 구체적이면서Specific, 측정 가능하고Measurable, 달성할 수 있으며Attainable, 의미가 있고Relevant, 시기가 분명해야 한다Timely(첫 글자를 따 ‘SMART’라고도 한다). S-팀 목표는 실제로 다음과 같이 구체적이다. 전사 차원에서 S-팀 목표가 취합되고 나면 이후부터는 재무팀의 집중 관리 도구로 추적·관리된다. 목표들은 분기마다 철저한 사전준비가 필요한 집중 검토 회의를 거치는데, 한 차례 회의에서 S-팀의 목표를 모두 점검하는 게 아니라 수시로 열리는 S-팀 회의 때마다 각각의 목표를 검토하는 식이다. 리더들이 실행 과정에서 상세 사항을 집요하게 파고들며 몸소 “리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다”라는 아마존 리더십 원칙, 즉 ‘깊이 파고들기’의 롤모델이 된다. 리더십 원칙과 연간 계획이 아무리 명확하다고 해도 금전적인 인센티브에 비하면 사람들의 귀를 솔깃하게 하지는 못한다. 돈은 이렇게 속삭인다. “리더십 원칙, 연간 계획, 금전적인 인센티브가 단단하게 서로 결속돼 있지 않으면 올바른 결과를 얻지 못할 것”이라고 말이다. 아마존은 ‘성과 기반 보상’이라는 말의 의미를 나름대로 정의했다. 여기서 ‘성과’란 회사 전체의 성과, 즉 주주의 최고 관심사와 연계되어야 한다고 믿는다. 이는 다시 말해 고객의 최고 관심사에 완벽하게 부합해야 한다는 뜻이다. 잘못된 보상 관행은 두 가지 방향으로 ‘부정교합’을 일으킬 수 있다. 첫째, 장기적 가치 창조를 희생하면서 단기적 목표에 보상하는 것, 둘째, 회사 전체에 이득이 되는지와는 관계없이 단위 부서의 목표 달성에 따라 보상하는 것이다. 두 가지 모두 회사의 궁극적인 목표와 크게 상반되는 행동을 조장할 수 있다. 아마존에서는 승진할수록 현금보다는 장기 주식으로 보상하는 비율이 커진다. ‘절약하기’라는 리더십 원칙은 그 이유를 아주 명확하게 설명해준다. “인력 규모, 예산 규모, 혹은 고정 지출을 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.” 강력한 리더십 원칙은 회사의 비전을 명확히 나타내고, 사내에 올바르고 신속한 의사결정을 촉진한다. 물론 그러한 원칙들을 성문화하는 것은 지금껏 살펴본 바와 같이 매우 큰 진전이지만, 그다음에 또 해야 할 중요한 일들이 남아 있다. 바로 그 원칙들을 인재 채용과 성과 관리, 계획과 운영, 경력 개발 등 회사의 모든 핵심 프로세스에 내재화하는 일이다 2장 채용 : 바 레이저 프로세스 “조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다(후자가 일반적이다). 아마존의 바 레이저는 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적이고 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어졌다 아마존의 바 레이저 프로세스는 이 같은 프레임워크를 제공하며, 임의적인 채용 프로세스의 변동성을 최소화하고, 궁극적으로는 채용의 결과를 향상하기 위해 설계되었다. ‘바 레이저’는 채용 프로세스를 나타내는 이름이면서, 동시에 이 프로세스의 중심이 되는 개인 집단(기준을 높이는 사람들)을 가리키는 말이다. 아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다’는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한 가지 중요한 측면에서는 다른 구성원들보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다. 바 레이저는 어떤 채용 과정에서든 거부권을 행사하고 채용 관리자의 결정을 무효로 할 수 있는 막강한 권한을 부여받았고, 특별한 훈련도 받았다. 릭과 조엘, 그리고 존은 인터뷰 스킬과 타인의 재능을 평가하는 능력, 높은 기준을 고수하는 태도, 동료와 리더의 신뢰도, 개인의 리더십 역량에 따라 아마존 최초의 바 레이저를 선발했다. 해당 직무의 역할을 분명히 정의하고 명확하게 기재한 직무기술서 없이는 회사의 기준에 맞는 적합한 인재를 뽑기가 (불가능하지는 않지만) 상당히 어렵다. 아마존에서는 직무기술서를 작성하는 일부터가 채용 관리자의 책임이다. 바 레이저는 직무기술서의 명확성을 검토한다. 리크루터는 이력서의 내용이 직무기술서로 정의한 직무 요건을 얼마나 충족하는지 파악한 후 가장 적합해 보이는 지원자들을 추려낸다. 만약 리크루터가 선별한 지원자가 채용 관리자의 기대를 충족시켰다면, 이는 직무기술서가 꽤 명확하고 구체적으로 쓰였다는 의미다. 전화 인터뷰를 하는 동안 채용 관리자는 지원자에게 해당 직무를 상세하게 설명하고, 지원자는 자신의 배경과 아마존에 입사하기로 한 이유를 이야기하면서 어느 정도 유대감을 형성한다. 대면 인터뷰를 실행하기에 앞서 많은 책임과 과업을 짊어진 여러 사람의 참여, 세심한 준비, 계획이 필요하다. 일반적으로 가장 효과적인 루프는 인터뷰어 5~7명으로 구성된다. 아마존은 이보다 많은 인터뷰어를 참여시킬수록 효과가 줄어든다는 사실과, 이보다 적은 인터뷰어를 선정할 때 지원자를 판단하는 평가의 격차가 자주 발생한다는 사실을 깨달았다. 인터뷰 프로세스의 가장 중요한 목표가 무엇인지 분명하게 결정되었다. 그 목표는 바로 ‘지원자의 과거 행동과 일하는 방식이 아마존 리더십 원칙에 얼마나 잘 부합하는가’를 판단해야 한다는 것이었다. 아마존 인터뷰어들이 진실을 파고들기 위해 사용하는 STAR 방법 어떤 상황 (Situation) 이었습니까? 어떤 과제 (Task) 를 맡았습니까? 어떤 행동 (Action)을 취했습니까? 결과 (Result)는 어땠습니까? 인터뷰 후의 피드백 작성은 효과적인 채용 프로세스에 필수적이다. 어떤 방식이든 인터뷰에서 수집한 데이터와 기록은 동료 인터뷰어들과 돌려 볼 피드백을 작성하는 데 원천이 된다. 이때 완전하고 상세한 기록을 남기지 않으면 바 레이저의 호출을 받게 된다. 인터뷰를 마치고 나서 15분을 피드백 작성에 할애하는 게 현명하다는 것을 깨달았다. 편향을 없애기 위해 인터뷰어는 자신의 피드백을 제출하기 전까지 다른 멤버들의 찬반 결과, 코멘트, 피드백을 열람하거나 서로 토론할 수 없다. 바 레이저 프로세스는 시급성 편향에 의한 시간 낭비와 길고 긴 고통으로 이어지는 잘못된 채용 결정을 막기 위해 설계되었다. 채용 결정 통보를 완료하면 그가 최종 입사 결정을 내릴 때까지 적어도 일주일에 한 번은 팀원 중 한 명이 그와 연락을 유지해야 한다. 바 레이저 프로세스는 개인의 편향을 최소화하고, 각 지원자의 업무 본질이 리더십 원칙과 얼마나 일치하는지에 따라 데이터 기반의 채용 결정을 극대화하기 위해 고안되었다. 이 장 서두에서 언급했듯이, 개인적 편향은 비구조적인 인터뷰와 채용 프로세스에서 자연스럽게 발생한다. 사전에 인터뷰 질문을 준비하고, 인터뷰 기록은 반드시 서면으로 남기며, 인터뷰 후(평가하기 전)에 그 기록을 다시 읽고, 인터뷰 결과 보고 회의를 열며, 원칙을 충분히 이해한 상태에서 평가를 하는, 바 레이저 프로세스의 이 총체적인 과정은 모두 개인의 편향을 제거하는 일에 초점을 맞추고 있다. 이 과정에 참여하는 인원을 다양하게 구성한다면, 무의식적 편향이 끼어들 가능성을 확실하게 줄일 수 있다. 3장 조직화 : 싱글 스레드 리더십 싱글 스레드 리더십이란 ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다’는 사실이다. 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다. 문제는 바로 ‘팀 대 팀을 조율하려면 비용이 계속해서 증가한다’는 것이었다. “아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다.” 그들에게 사기를 북돋는 방법은 ‘세계 최고 수준의 인재를 끌어모아 고객을 기쁘게 할 무언가를 발명하고 개발하는 데 최대한 자유로운 환경을 제공하는 것’이다 6장에서 “‘아웃풋 지표’가 아닌 ‘통제 가능한 인풋 지표’에 집중해야 성장할 수 있다”라는 아마존의 믿음에 대해 논할 것이다. 여기서 ‘직원들의 사기’는 ‘아웃풋 지표’이고, ‘발명과 개발의 자유’는 ‘인풋 지표’에 해당한다. 즉, 개발하는 데 걸리적거리는 장애물을 치워준다면, 직원들의 사기 문제는 자연스럽게 해결될 거라는 의미다. 팀의 규모가 라지사이즈 피자 두 판을 충분히 먹을 사람의 수보다 커서는 안 된다는 의미다. 투 피자 팀은: 작아야 한다. 열 명을 넘어서는 안 된다. 자율적이어야 한다. 업무를 완료하기 위해 다른 팀과 조율할 필요가 없어야 한다. 새로운 서비스 기반의 소프트웨어 아키텍처를 수립하면서 어떤 팀이든 다른 팀을 위해 공개한 응용 프로그램 인터페이스(API)를 쉽게 참조할 수 있어야 한다(새로운 소프트웨어 아키텍처에 대해서는 뒤에서 자세히 다룬다). 잘 정의된 ‘적합도 함수Fitness Function’로 평가받아야 한다. 적합도란, 여러 개 지표를 가중평균한 값을 말한다. 예를 들어, 특정 제품 카테고리에서 ‘구색 확대’를 담당하는 팀은 다음과 같이 평가받을 수 있다. 실시간 모니터링해야 한다. 적합도 함수에 의해 평가된 팀의 실시간 점수는 다른 모든 투 피자 팀들의 점수와 대시보드(상황판)에 나란히 게시되어야 한다. 경영자처럼 행동해야 한다. 팀은 디자인, 기술, 사업 결과를 포함하여 담당한 영역의 모든 측면을 책임져야 한다. 이러한 패러다임의 전환은 “우리는 윗사람들이 시킨 대로 했을 뿐이다. 그들은 우리에게 잘못된 제품을 만들라고 했다” 또는 “기술팀에서 우리가 요청한 걸 제시간에만 처리했다면 우리는 아마 목표를 달성했을 것이다”처럼 상투적인 변명을 제거할 것이다. 여러 직무를 경험한 최고의 리더가 이끌어야 한다. 리더는 반드시 심도 있는 기술 전문성을 지녀야 하고, 세계 최고 수준의 소프트웨어 엔지니어와 제품 관리자를 채용하는 방법을 알고 있어야 하며, 뛰어난 비즈니스 판단력을 갖춰야 한다. 자체적으로 자금을 조달해야 한다. 팀은 업무에 비용을 쓴 만큼 벌어들여야 한다. S-팀에 미리 승인받아야 한다. 모든 투 피자 팀의 구성은 S-팀에서 승인해야 한다. 방향을 올바로 설정하면서도, 재빨리 경로를 수정할 수 있는 도구를 가지고 있어야 한다. 이것이 바로 투 피자 팀을 신설하기 전에 제프와 S-팀 관리자들을 만나(보통 두 번 이상이 좋다) 팀의 구성과 선언문, 적합도 함수에 관해 토론해야 하는 이유다. “결정을 내릴 때는 원하는 정보를 70퍼센트가량 확보한 상태여야 합니다. 90퍼센트가 될 때까지 기다리면 뒤처지기가 쉽지요. 잘못된 결정을 재빠르게 인식하고 수정하는 일에도 능숙해져야 합니다. 경로를 수정하는 데 능숙하면 잘못된 결정을 내려도 생각보다 큰돈이 들지 않습니다. 단, 뒤처진다면 확실히 더 많은 돈이 들겠지요. 팀의 성공 여부를 가장 잘 예측하는 방법은, 팀의 규모가 아니라 리더의 스킬과 권한 범위라는 것을 말이다 “무언가를 만드는 데 실패하기 위한 최고의 방법은 그 일을 누군가에게 파트타임 업무로 맡기는 것이다.” “‘분리 가능하다’라는 말은 소프트웨어를 위한 응용 프로그램 인터페이스(API)만큼이나 조직적으로 분리할 수 있다는 뜻입니다. 싱글 스레드란 말은 그 일 이외에 아무 일도 하지 않는다는 의미지요.” 팀에 자율성이 충분한지 판단하는 좋은 경험법칙은 ‘행동 전개Deployment 여부’를 살피는 것이다. 즉, 다른 팀과 함께 움직이며 조율하지 않아도, 또한 다른 팀에 승인을 받지 않아도 우리 팀이 단독으로 변화를 추진하며 전개할 수 있느냐는 말이다 싱글 스레드 리더는 신제품의 문제를 평가하고, 어떤 팀이 얼마나 많이 필요하며, 팀 간의 책임은 어떻게 배분해야 하는지, 또 각 팀의 규모를 얼마나 키워야 하는지를 결정할 자유가 있다 비전을 고집하되, 세부 내용에는 유연성을 가져라Be stubborn on the vision but flexible on the details.” 모든 계층의 혁신가들은 과도한 의존성이라는 방해 요소가 사라지자 조금 더 빨리 실험하고, 더욱 정교하게 제품을 만들며, 제품 크리에이터들의 몰입 수준을 높일 수 있었다. 또한 오너십과 책임 소지가 훨씬 더 쉽게 정립된 덕분에 각 팀은 회사의 전략에 적절하게 초점을 맞추며 정확하게 몰입할 수 있었다. 4장 커뮤니케이션 : 내러티브와 6-페이저 아마존은 내러티브를 두 가지 양식으로 표현한다. 첫 번째 양식은 ‘6-페이저’이다. 아이디어와 프로세스, 비즈니스를 묘사하거나 검토할 때, 또는 제안할 때 사용한다. 두 번째 양식은 ‘PR/FAQ’이다. 이는 신제품 개발 단계에서 ‘워킹 백워드’ 프로세스와 밀접하게 연관돼 있다. “분석이 인과관계적이고, 변수가 많으며, 상호 비교적이고, 근거를 파고들면서, 상세할수록 글머리기호로 된 목록은 더욱더 해롭다.” “거대 조직에서 이러한 변화를 시도하려면 간단명료한 실행 방침을 내려야 한다. ‘지금부터 발표용 소프트웨어는 마이크로소프트 워드다. 파워포인트가 아니다. 워드에 익숙해져라’라고 말이다.” 이것은 실제로 아마존이 했던 일이다. “4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다. 파워포인트 스타일의 프레젠테이션은 아이디어를 위장시키고, 상대적 중요성을 인지하지 못하게 할 뿐만 아니라, 아이디어 간에 상호연결성을 무시하도록 하는 경향이 있습니다.” 완전한 내러티브 문서는 아이디어에 제기될 수 있는 반대나 우려, 팀에서 수행하기로 기대되는 대안적 관점을 예상할 수 있어야 한다. 작성자는 좋은 질문에 답을 준비하고, 타당한 반대와 심지어는 흔히 가질 수 있는 오해에도 대비해야 한다. 그리고 그것들을 내러티브 문서에도 적극적으로 녹여내야 한다. 내러티브 문서는 주제를 그럴듯하게 보여주고 대강 넘길 수 없는 영역이다 설득력 있는 글을 쓰려면 사고를 명확히 하는 일이 중요한데, 하나의 아이디어를 두고 여러 팀이 협업할 경우라면 더욱 필수적이다. 내러티브 양식을 만들려면 팀원들과 먼저 의견 일치를 이뤄야 하고, 만약 그렇지 못할 때는 어느 부분에서 의견이 일치하지 않았는지 문서에 명확히 언급해야 한다 내러티브의 핵심적 이점은 그것이 더 예리하고 완벽한 분석의 촉진제 역할을 한다는 점이다. 여섯 페이지짜리 내러티브는 믿을 수 없을 만큼 폭넓은 소통의 도구이기도 하다. 문서를 읽는 동안에는 발표자와 청중 간에 상호작용이 전혀 없는데, 이때는 어떠한 편견도 개입하지 않고 오로지 논리의 명확성으로만 승부를 건다. 아마존의 많은 발표자에게 도움이 된다고 드러난 두 가지 옵션을 포함시켰다. 첫 번째는 내러티브를 권고하는 우리의 제안이 어디에 기반을 두고 있는지 밝히는 핵심 규범(‘발표자’가 아니라 ‘아이디어’가 중요하다)을 제공한 것이다. 규범은 독자에게 문서를 평가하는 기준점을 제공했다. 두 번째는 FAQ를 포함시켰다는 것이다. 강력한 6-페이저라면 주장의 정당성만 입증하지 않고 반대 주장이나 논쟁이 되는 포인트, 또는 쉽게 오해받을 수 있는 대목을 미리 염두에 둔다. 이 같은 예상을 FAQ에 담아 추가하면, 독자가 시간을 절약할 수 있고 작성자의 생각이 얼마나 철저한지를 확인하는 데 초점을 맞출 수 있다 아마존의 ‘분기 비즈니스 검토 회의’ 때 사용하는 내러티브는 다음과 같은 양식을 취한다. 도입 규범 달성한 것 미달한 것 차기를 위한 제안 인력 규모 손익계산서 FAQ 부록(스프레드시트, 표, 차트, 모형의 형태로 보완 데이터 첨부) 회의 참석자가 발표자(내러티브 작성자)만큼이나 진지한 태도로 코멘트를 작성하면, 그 영향력이 상당히 크고 오래 지속된다는 걸 증명하기 때문이다. 내러티브 문서에 진지한 코멘트를 남기는 일만으로도 그 비즈니스의 핵심 팀원이 되는 것과 마찬가지다. 그는 입증되기 전까지는, 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주했다. 작성자의 동기가 아니라 문장의 내용을 따지고 든 것이다(그나저나 제프는 문서를 가장 늦게까지 읽는 사람 중 하나였다). 5장 워킹 백워드 : 고객 경험에서 시작하라 워킹 백워드는 아이디어를 심사하고 신제품을 만드는 체계적인 방법이다. 워킹 백워드의 핵심은 ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다. 이를 위해 아마존에서는 ‘PR/FAQ’라 부르는 두 번째 내러티브 양식, 즉 ‘언론 보도자료’와 ‘자주 묻는 질문’을 주요 도구로 사용한다. ‘고객에 대한 집착’이라는 아마존의 핵심 원칙에 따라 내러티브 문서를 작성하는, 아주 단순하지만 유연한 방법이 가장 효과적이라는 사실이 밝혀졌다. 마치 출시 준비를 완료한 것처럼 대중에게 제품을 발표할 언론 보도자료(PR)를 쓰고 어려운 질문을 예상하는 것(FAQ), 이 두 가지 요소가 고객 경험을 출발선으로 삼는 워킹 백워드의 시발점이다. 표준화된 프로세스를 ‘워킹 포워드Working Forward’라고 부른다. 리더가 회사에 좋은 제품(서비스)을 제시하고, 그것을 출발점으로 삼아 예전에는 충족시키지 못했던 고객의 니즈를 만족시키려 애쓰는 과정이다 FAQ 섹션은 작성자가 고객 관점으로 계획의 상세 내용을 공유하면서, 동시에 회사 내부의 운영과 기술, 제품, 마케팅, 법무, 비즈니스 개발, 재무 등에서 직면할 다양한 리스크와 도전과제에 대응하는 공간이다. 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 ‘내부적 관점’에서 ‘고객 관점’으로 전환하는 것이다. 알다시피 고객은 끊임없이 수많은 신제품에 노출된다. PR/FAQ 프로세스는 신속하고 구체적인 피드백을 위한 프레임워크가 된다. 그리고 이는 상세한 데이터와 사실을 기반으로 의사결정을 이루어지게 한다. 아마존은 제품과 서비스뿐만 아니라 아이디어와 계획(예컨대 새로운 보상 정책 등) 개발 단계에서도 이 PR/FAQ를 사용할 수 있다는 걸 깨달았다. 우리는 소비자의 니즈와 총 도달 가능 시장, 단위당 경제성과 핵심 의존성, 그리고 실현 가능성(제품을 생산하는 일이 얼마나 도전적인가?) 등의 모든 요소와 제약 조건을 고려해 신제품의 생존 가능성을 평가하는 과정을 살필 수 있다. 좋은 PR/FAQ는 작성자가 진실성과 명확성을 추구해 각각의 이슈를 분명하게 숙고하고 고심한 결과로부터 나온다. 보도자료의 구성 요소 제목: 독자(즉, 목표 고객)가 이해할 수 있는 방식으로 제품을 언급하라. 부제목: 제품의 목표 고객을 명시하고 그 고객이 제품에서 얻게 될 혜택을 표현하라. 요약 문단: 제안된 출시 일자와 도시명, 언론 매체명을 적은 다음, 제품과 혜택을 요약하라. 문제를 나타내는 문단: 제품이 해결하고자 하는 일상의 문제를 표현하라. 고객 관점에서 써야 한다는 것을 명심하라. 해결책을 제시하는 문단: 제품에 대해 어느 정도 상세하게 묘사한다. 그리고 이 제품이 고객의 문제를 어떻게 쉽고 간단하게 해결하는지 설명하라. 제품의 장점을 표현하는 문단(인용문): 당신이나 회사의 홍보 담당자의 말을 인용해 제품의 편리성을 언급한다. FAQ는 종종 외부적 FAQ와 내부적 FAQ로 나뉜다. 외부적 FAQ는 고객이나 언론이 제품에 대해 궁금해할 법한 내용을 주로 다룬다. 제품의 작동 방식이나 가격, 구매 방법 등 좀 더 상세한 질문이 포함된다. 고객 니즈와 총 도달 가능 시장 얼마나 많은 소비자가 이러한 니즈(또는 문제)를 갖고 있는가? 그 니즈는 얼마나 큰가? 그 문제를 해결하기 위해 얼마나 많은 소비자가 기꺼이 돈을 지불할 것인가? 그렇다면 그들은 어느 정도의 액수를 지불할 것인가? 소비자에 관한 질문들은 제품의 조건에 부합하지 않는 고객들을 걸러냄으로써 핵심 고객을 규명할 수 있게 해준다. 흔히 리더십과 경영은 ‘무엇을 할지’보다 ‘무엇을 하지 않을지’를 결정하는 일이라고 하지 않는가? ‘왜 하지 말아야 하는지’ 명확하게 파악하는 일은 ‘무언가를 해야 할 이유’를 분명하게 이해하는 일만큼이나 중요할 때가 많다. 6장 성과지표 : 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라 중요한 것은 주가와 같은 아웃풋 지표에 결과적으로 영향을 미치는 ‘통제 가능한 인풋 지표’와 ‘직접 통제할 수 있는 활동에 초점을 맞추는 일’이다. ‘주간 비즈니스 검토Weekly Business Review, WBR’가 탄생했다. WBR의 목적은 좀 더 종합적인 시각에서 비즈니스를 바라보는 일이었다. WBR은 시간이 지날수록 매우 유용한 지표로 평가되었다. 전사 차원으로 널리 퍼지는 건 시간문제였다 유통, 운영, 재무 부서에서는 WBR의 초기 형태를 구성하면서 유명한 6시그마Six Sigma의 ‘DMAIC’를 참고했다. DMAIC는 ‘정의Define – 측정Measure – 분석Analyze – 개선Improve – 통제Control’의 앞글자를 딴 프로세스 개선 방법으로, 비즈니스를 위해 WBR을 시행하기로 결심했다면 다음과 같은 단계를 따르는 편이 좋다 정의Define 먼저 측정하려는 지표를 선택하고 정의해야 한다. 지표를 올바르게 선택해야 분명한 행동 가이드를 제시할 수 있다. 지표 선택 자체가 잘못되면, 회사가 하는 모든 일에서 그다지 특이할 것 없고 유용하지 않은 가이드를 얻게 된다. 도널드 휠러Donald Wheeler는 자신의 책 『변동 이해하기Understanding Variation』에서 이를 다음과 같이 설명했다. “어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 원하는 결과를 얻으려면 인풋을 변경할 수 있어야 한다. 이렇게 되려면 지속적인 노력과 변함없는 목적뿐만 아니라 지속적인 개선을 운영철학으로 삼는 환경이 필요하다. 인풋 지표는 제품 구색, 가격, 편의성 같은 것들을 추적한다. 그런 지표들은 카탈로그에 아이템을 추가하거나, 비용을 낮춰 가격을 인하하거나, 빠른 배송을 촉진하기 위해 재고를 조정하는 것과 같은 활동으로 통제할 수 있다 짐 콜린스Jim Collins의 책 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』에 나오는 플라이휠 개념에서 영감을 받았다. 아마존의 통제 가능한 인풋 지표가 어떻게 하나의 핵심 아웃풋 지표를 끌어올리는지를 보여주는 모델이다. ‘고객 경험’을 개선하면 어떤 일이 발생할까 더 나은 ‘고객 경험’은 더 많은 ‘접속량’으로 이어진다 더 많은 ‘접속량’은 구매자를 찾는 더 많은 ‘판매자’를 유인한다 더 많은 ‘판매자’는 더 넓은 ‘제품 구색’으로 이어진다 더 넓은 ‘제품 구색’은 고객 경험을 향상시키면서 사이클을 완성한다 사이클은 다시 ‘성장’으로 이어지고, ‘성장’은 ‘더 낮은 비용 구조’를 가능하게 한다 ‘더 낮은 비용 구조’는 ‘더 낮은 가격’으로 연결되고, 이는 다시 ‘고객 경험’을 향상시키면서 플라이휠을 더 빠르게 회전시킨다 “우리가 제품 구색이라는 지표를 다른 것으로 변경하면 원하는 아웃풋을 얻을 수 있을까?” 아마존은 각 카테고리에서 상세 페이지의 조회 수를 계산할 때, ‘빠른 배송 & 재고 있음’의 비율이 95퍼센트는 되어야 한다는 기준을 세웠다. 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다. 올바른 인풋 지표를 찾아내는 일은 반복적으로 해야 할 꼭 필요한 프로세스인 셈이다 비영리 단체라면 임무를 잘 수행하고 있다는 점을 확실하게 측정할 몇 가지 핵심 지표를 규명하라. ‘기부자들과 얼마나 자주 접촉하는가?’, ‘접촉 빈도가 모금액에 어떻게 영향을 미치는가?’ 등을 예로 들 수 있다. 사람들이 범하는 가장 큰 실수는 ‘시도하지 않는 것’이다. WBR의 시작은 대부분 보잘것없지만, 시간이 흐르면서 상당한 변화와 개선을 틀림없이 만들어갈 것이다 측정Measure 지표에 대입할 데이터 수집 도구를 만드는 일은 일견 쉬워 보일 수 있다. 하지만 아마존은 지표를 선택하는 일과 마찬가지로 올바른 수집 도구를 얻는 일에 혼신의 노력을 기울여야 한다는 사실을 깨달았다 비즈니스가 잘나가든 그렇지 않든 “재무팀은 데이터가 나타내는 것을 있는 그대로 말하는 일 외에는 그 어디에도 관심을 두지 말아야 한다 분석Analyze 이 단계는 여러 팀에서 서로 다른 꼬리표를 달아 부르곤 했다. 몇 개만 예로 들면, ‘변동 줄이기’, ‘프로세스를 예상 가능하게 만들기’, ‘프로세스를 통제하기’ 등이 있다. 하지만 분석 단계는 지표의 동인에 대한 종합적인 이해도를 높이는 것과 관련되어 있다. 프로세스에 영향을 미치는 모든 외부 요소를 파악해야만 긍정적인 변화로 나아갈 수 있다. 이 단계의 목적은 데이터의 잡음 속에서 신호를 분리해내는 일이다. 그런 다음 근본 원인을 규명하고 대처한다. 개선Improve 이제 비로소 프로세스를 개선하는 데 에너지를 쏟을 단계다 통제Control 마지막은 프로세스가 정상적으로 운영되는지, 시간이 흐르면서 성과가 저하되지는 않았는지 살펴보는 단계다. 이 단계에서는 자동화할 프로세스를 규명한다. 쉽게 파악되는 프로세스나 소프트웨어와 하드웨어에 작동 원리를 코드화할 수 있는 의사결정은 잠재적인 자동화의 대상이 된다 아웃풋 지표가 뭔지 잘 알더라도 임원들은 늘 인풋 지표에 집중해야 한다. 그러지 않으면, 아웃풋 결과를 도출하는 수단에 눈이 멀고 통제력을 상실하고 만다. 아마존은 말단 사원부터 CEO에 이르기까지 모두가 아웃풋을 극대화하기 위한 인풋 지표에 상세한 지식을 지녀야 한다. 아마존은 해석 속도를 높이기 위해 일관적이고 익숙한 양식을 사용한다. 좋은 덱이라면 그래프 디자인, 적용 기간, 색 조합, 기호 체계(올해, 작년, 목표)를 통일하고 가능한 한 모든 페이지에 같은 개수의 차트를 포함시키는 등 일관적인 양식을 따른다. 회의의 목적은 예외적인 것을 토론하고 그것에 대해 무엇을 더 행할지 논의하는 것이다. 현상을 잘 유지하는 일에 대해서는 고민할 필요가 없다. 각 지표 책임자는 WBR 회의가 시작되기 전까지 자신이 책임지는 지표를 철저하게 분석해 회의 참석자들에게 이를 납득시킬 수 있어야 한다. 잘 준비한 사람이라고 해도 때로는 올바른 답변이 즉시 떠오르지 않는 질문을 ‘얻어맞을’ 수 있다. 이때 책임자는 이렇게 말하는 것이 좋다. “모르겠습니다. 데이터를 분석해서 다시 가져오겠습니다.” 추측으로 답변하거나 즉석에서 답을 만들어내는 것보다 훨씬 나은 대답이다. 아마존은 운영적 토론과 전략적 토론을 별개로 진행한다 성공을 위해서는 사람들이 겁먹지 않고 자기 분야에서 무언가가 잘못 돌아가고 있다는 것을 스스럼없이 말할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 아마존의 몇몇 팀들은 ‘자기 자신’이야말로 개선이 필요한 부분이라고 정직하게 고백하면서 다른 팀들의 귀감이 되었다. ‘기여이익’이란 ‘하나의 아이템을 판매하고 얻은 돈에서 해당 아이템과 관련한 변동비용을 제한 금액’을 말한다. 본질적으로 아이템을 판매한 뒤 회사가 남기는 돈으로, 비즈니스 고정비용을 충당하고 나면 보통은 이익에 기여한다. 2부 실전 [‘발명머신’이 된다는 것 ] 1부에서 말한 ‘아마존인이 되는’ 과정은 장기적 사고와 고객에 대한 집착에 가까운 마인드로 발명에 임한다는 뜻이며, ‘리더십 원칙’이 보장해주는 그 길을 따라 ‘실행’에 이르는 운영법을 적절히 운용한다는 의미다. 제프는 “장기적 사고는 우리의 능력을 끌어올리고, 이전에는 상상할 수 없었던 새로운 것을 실행하도록 이끕니다”라고 쓴 바 있다. “장기적 관점은 고객에 대한 집착과 원활히 상호작용합니다. 만약 우리가 고객의 니즈를 규명할 수 있고 그 니즈가 중요하고 지속적이라는 확신을 훨씬 키울 수 있다면, 우리는 이 접근 방식을 벗 삼아 오랫동안 해결책을 제시하며 끈기 있게 일할 수 있습니다.” 여기서 핵심 단어는 ‘끈기 있게’다. 많은 기업은 어떤 계획이 몇 년 안에 기대했던 결과를 창출하지 못하면 쉽사리 단념하고 만다. 하지만 아마존은 투자 관리와 지속적인 학습·개선을 통해 모멘텀을 얻고 시장이 열릴 때까지 5년 내지 7년 동안 끈질기게 붙잡을 것이다. 아마존의 또 다른 핵심 단어는 ‘절약’이다. ‘어떻게 하면 이 제품이 수천만을 넘어 수억 명의 소비자를 기쁘게 할 수십억 달러의 비즈니스가 될 수 있을까?’ 아마존은 계획과 비전이 명확하게 설정된 제품에만 큰 투자를 감행했다. 즉, 수년간의 인내와 조심스러운 투자 관리가 엄청난 성과로 이어졌다. 크게 사고하고 장기적으로 행동하며 고객에게 집착하면서 절약하는 일 등(심지어는 오랫동안 오해와 맞서 싸워야 한다는 걸 받아들여야 한다) 다른 기업에서는 분기 보고서나 주식시장의 일일 변동에 대응하며 신경 쓰지 못했던 일을 집요하게 고수해온 결과다. “전형적인 기업은 기존의 역량을 천천히 살피며 ‘우리가 보유한 스킬로 다음에는 무엇을 할 수 있을까?’를 묻습니다.” 하지만 그는 아마존의 접근 방식은 항상 고객에서 시작해 ‘워킹 백워드’ 하는 것임을 강조했다. 우리는 고객의 니즈가 무엇인지 규명한 후에 스스로 물었다. “이런 니즈를 만족시킬 무언가를 만드는 스킬이 우리에게 있는가? 당신은 그저 이해하기 쉬운(하지만 때때로 실천하기는 어려운) 원칙과 고객에 대한 집착을 향한 프로세스를 무조건 고수하고, 장기적 사고와 가치 혁신을 독려하면서, 세부사항을 챙기기만 하면 된다. 고객에 대한 집착: 리더는 고객을 출발점으로 삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다. 결과 창출하기: 리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다. 이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다. 가격: 가격은 충분히 저렴한가? 구색: 아마존의 제품군은 거의 모든 것을 보유하고 있다고 할 만큼 광범위한가? 편의성: 제품의 재고는 넉넉한가? 고객은 제품을 신속하게 구입할 수 있는가? 그리고 쉽게 검색하거나 발견할 수 있는가? 가격, 구색, 편의성은 인풋 지표였다. 그렇기에 아마존은 이 세 가지를 모두 관리할 수 있었다. 매주 고위 리더들은 제품 라인별 가격, 구색, 편의성에 관한 세부 지표를 검토하고, 만일 어떤 차원에서든 부족함이 발견되면 팀에 이의를 제기했다. 다시 말해 소프트웨어를 변경하자고 제안하는 일에 앞서 ‘커다란 보상’이 뒷받침되는지 증명해야 했다는 뜻이다 첫째, 그것은 일종의 경고였다. 그는 만약 제품이 기대에 미치지 못한다면 빌과 그의 팀을 제도판으로 돌려보낼 것이라고 똑똑히 일러둔 것이다. 둘째, 빌에게도 좀 더 높은 기준을 설정할 책임이 있다는 것을 간접적으로 이야기한 셈이다. 앞으로 빌 또한 좀 더 하워드 휴스처럼 행동해야 했다. ‘아마존인 되기’의 어떤 요소가 아마존을 이처럼 완전히 다른 비즈니스로 이동하게 했는가? 아마존은 어떻게 거대 비즈니스를 영위하는 견고한 기업들과 자금이 풍부한 웹 기반 기술 기업들을 제치고 그들보다 앞서서 클라우드컴퓨팅 기술을 마스터할 수 있었나? 두 질문에 대한 답은 ‘싱글 스레드 팀이 워킹 백워드 프로세스를 가차 없이 반복했다는 것’과 ‘고객 경험에 대한 집착’으로 요약할 수 있다. 이로써 우리는 클라우드컴퓨팅이라는 새로운 패러다임 앞에서 소프트웨어 개발자들의 근본적인 니즈를 발견할 수 있었다. 작은 씨앗이 AWS라는 아름드리 떡갈나무로 자랄 것이란 잠재력을 인식한 제프와 여러 구성원들은 ‘주인의식’, ‘발명과 단순화’, ‘크게 사고하기’라는 아마존 원칙을 현실로 구현했다. [맺음말] 이 책을 쓰게 된 이유는 ‘아마존인 되기’의 여러 요소들이 다른 기업과 비즈니스, 산업은 물론 비영리 단체나 지역사회와 같은 비즈니스 이외의 영역에도 매우 적합하기 때문이다. 이것이 우리에게는 가장 매력적인 점이다. 문화의 기본을 정의하고, 리더십 원칙을 명확히 하며, 필수적인 실천법(바 레이저 채용, 싱글 스레드 리더가 이끄는 팀, 내러티브 문서 등)을 공식화하면서, 워킹 백워드를 통해, 인풋 지표에 집중하는 이 모든 과정은 그 어디서나 필수적인 요소로 판명되었다. 사실 우리는 그것들 없이 비즈니스를 한다는 것을 상상할 수도 없다. 보상은 회사와 개인 모두에게 분명하고 뚜렷하다. 아마존은 고객 경험에 집착하는 사람과 (빠르게 돈을 벌거나 멋진 타이틀을 얻는 것보다) 장기적인 성공과 지속적인 혁신에 가치를 두는 사람을 우대한다는 것을 분명히 한다. 아마존은 아이디어를 제안하는 사람이 어떤 위치에 있든 상관없이 위험 감수와 개방성을 지지하는 제반 환경을 제공한다. 또한 아마존은 시간 제약이 있는 어려운 도전과제를 해결하고 가능한 한 최고의 결과를 얻기 위해 노력하도록 이끌며 성취감을 선사한다. 그리고 대부분 이는 회사에 뛰어난 결과를 가져다준다. ‘아마존인 되기’의 일부를 내 비즈니스에 도입하려면 실제로 무엇을 해야 합니까? 우리는 여기에 몇 가지 제안을 소개한다. 복잡한 주제를 토론하는 도구로 파워포인트를 배제하라. 6페이지짜리 내러티브와 PR/FAQ 문서를 리더들의 회의에서 사용하라. 이것은 즉시 구현할 수 있다. 반발과 불평이 있겠지만, 우리는 이 방법이 결과를 신속하게 창출한다는 것을 안다. 결국에는 리더들도 “결코 예전의 방식으로 돌아갈 수 없다”라고 말할 것이다. 바 레이저 채용 프로세스를 확립하라. 이 접근 방식은 더 이상 아마존 고유의 것이 아니다. 우리는 많은 기업에서 이를 사용하는 것을 목격했다. 이 프로세스는 교육 과정을 준비하기만 하면 비교적 빨리 정립될 수 있다. 채용 프로세스의 질을 개선하고 인터뷰 루프에 참여하는 모든 사람을 학습시키면 바로 성과가 나온다. 바 레이저 프로세스는 잘못된 채용 건수를 줄이고 장기적으로 각 팀과 회사의 전반적인 사고 수준과 성과의 질을 높인다. 통제 가능한 인풋 지표에 초점을 맞춰라. 아마존은 주당 잉여현금흐름과 같은 아웃풋에 가장 큰 영향을 미치는 통제 가능한 지표를 규명하는 데 끊임없이 노력한다. 이 과정은 쉽지 않다. 왜냐하면 원하는 결과를 가장 잘 통제할 수 있는 인풋 지표를 찾을 때는 인내심을 가지고 시행착오를 감수해야 하기 때문이다. 다시 강조하건대, 아웃풋 지표를 모두 버리라는 뜻이 아니다. 아마존은 주당 잉여현금흐름에 아주 많은 관심을 기울인다. 싱글 스레드 리더가 이끄는 자율팀으로 조직을 구성하라. 3장에서 언급했듯이, 권한, 권력, 관할권, 본거지에 관한 의문이 끊임없이 제기되기 때문에 조직 구조를 재정비하는 일에는 많은 시간과 신중한 관리가 필요하다. 또한 조직의 자율성을 방해하는 의존성과 장애물이 존재하는지 잘 살펴야 한다. 힘들지만 충분히 할 수 있는 일이다. 제품 개발 그룹에서 시작한 다음 더 잘 작동하는 다른 영역이 있는지 확인하라. 리더에 대한 보상 구조를 수정하여 장기적 헌신과 장기적 의사결정을 장려하라. 특별한 경우를 위해 너무 많은 예외를 두지 마라. 회사 내 모든 분야의 리더가 같은 방식으로 보상받게 하라. 아마존이 장기적 사고, 고객 집착, 발명에 대한 열의, 운영의 탁월함을 가지고 문화를 구축했듯이, 회사 문화의 핵심요소를 명확히 하라. 그런 다음, 그 핵심요소를 모든 프로세스와 토론에 적용하라. 단순히 언급하고 어딘가에 게시하는 일 정도로는 큰 영향을 끼칠 수 없다. 일련의 리더십 원칙을 정의하라. 리더십 원칙은 많은 구성원의 참여로 개발돼야 한다. 이 작업을 특정 그룹에 할당하거나 컨설턴트 혹은 서비스 제공업체에 아웃소싱하지 마라. 스스로 해야 한다. 세부사항을 논의하여 결정하라. 원칙을 수시로 점검하고 필요하다면 수정하라. 그런 다음 조직문화의 핵심요소들과 마찬가지로, 그 원칙을 채용부터 제품 개발에 이르는 모든 프로세스에 적용하라. 플라이휠을 묘사하라. 당신 회사의 성장 동력은 무엇인가? 성장 동력이 플라이휠에서 어떻게 작용하는지, 이를 나타내는 그림을 그려라. 하나 이상의 성장 동력에 미치는 긍정적 혹은 부정적 영향을 고려하여 당신의 기업이 하는 모든 일을 평가하라. [내 생각] 너무나 좋은 이야기가 많다. 적용하고 싶은 부분들이 너무 많다. 고객을 생각해서 꺼구로 일을 해나간다. 우리는 무엇을 만들든지 고객이 필요하고 편하게 사용할것들을 만들어야 한다. 나는 남들을 위해서 제공할 수 있는 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 알고 있는가? 모르겠다. 내가 필요로 하는 것이 점점 사라짐에 따라 주변의 사람들을 바라보는 시선도 비슷해 지는 것 같다.